危机公关，外企为什么总是慢三拍

曾几何时，外资品牌和外企在国人眼里充满光环和优越感，80年代的可口可乐，90年代的摩托罗拉， 2000年代的亚马逊，2010年代的苹果和特斯拉...因为有了这些洋品牌的自带光环和号召力， 企业也实现了跑马圈地的快速扩张。那是外资品牌在中国最辉煌的时期。

如今本土品牌不断以中国速度赶超, 外企神秘感和蜜月期已过，在热点危机事件中，外资品牌的自带光环受到质疑。

美联航冷血门，D&G 辱华门、五星级酒店卫生门、万豪地图门、奔驰漏油门、特斯拉自燃门、联邦快递递枪门、迪士尼搜包门等， 再进一步追溯到前些年的福喜保质期门、大众汽车断轴门、SK-Ⅱ的“腐蚀剂”、肯德基的“苏丹红一号”等等，不一而足。

这些事件暴露出的企业的管理问题，价值观问题，都无疑会对相关企业甚至整个外资系带来一定杀伤力，给原本光鲜亮丽的品牌蒙上阴影。

我们相信大多数外资品牌是合规的、是负责任的企业公民、是敬畏市场、尊重不同文化的， 那么为什么这些事件还会不断发生？

为什么发生舆情事件后，很多企业甚至财富500强跨国巨头会在危机处理中进退失据、失误连连甚至衍生二次危机？外资企业应当如何有效地预防和管控危机？ 

在服务企业过程中我们发现，相比本土企业，外企大多有相对完善的危机风险排查和管控体系，管理者危机意识较高，并定期举办危机管理与发言人培训。

外企危机的教训在于，危机管理其实并不是品牌公关部一个部门的责任，是一个企业跨部门甚至全员联动的管理机制。

它包括了全员的危机意识提高、风险管理机制建立与更新、关键岗位的定期危机风险排查和补救措施等；同时，一旦不幸危机发生，需要由多部门组成的危机小组集体决策。

危机的发生往往是由于企业自身管理漏洞或者价值观问题导致的。危机爆发就火山喷发一样，一个企业内部问题不断积累，就像岩浆在蓄积负能量，爆发是迟早的，只是爆发的时间和爆点的问题。

所以打铁还需自身硬，企业应由内到外的去管理危机，不断完善自身；而不是事情来了忙着删帖，删帖行为的负面影响有时甚至超过危机本身。

以下是我们观察、整理的外资企业在危机事件中处置不当的主要原因：

危机决策速度慢

每一种管理模式都是双刃剑，比如外企强调尊重每个人的发言权，这看似民主的管理模式在日常工作中，尤其在危机中就有时会成为决策迟缓、效率低的劣势。

比如，一个简单的危机回应新闻稿必须所有内部利益相关方都看过，终于修改完毕经中国总裁确认后，由于矩阵式管理模式，多数情况下还需要发送到全球相关部门再次确认。

这时，外面的世界早已不是传统媒体时代的环境，社交媒体时代危机处理的黄金窗口已经从过去的24小时变成8小时、6小时到今天的黄金3小时。

有些危机场景可谓生死时速， 这个时候“中国速度”碰上了“欧洲速度”就很要命，再加上时差问题，大概率是要错过黄金三小时了， 有时甚至要两到三天才拿到全部相关领导的确认批复， 而品牌公关部也只能干着急。 

以今年的奔驰漏油门为例，事件中西安利之星第一时间没有把握黄金灭火窗口，没有及时把危机消灭在大规模爆发前，这是第一个失误。

利之星女高管的不当发言又导致了危机的二次发酵；但是，奔驰总部本身的反应速度及态度也让吃瓜群众吐槽颇多。

无论是因为利之星与奔驰中国间的利益博弈还是奔驰中国与全球总部之间的沟通问题，结果都给百年奔驰品牌蒙上巨大阴影和损失。

品牌声誉的建立需要几年、几十年甚至上百年的积累，但是毁坏它却可能是一夜之间。

本土化还是国际化的博弈

外企的品牌公关部很多是汇报给海外总部，在中国用大多是全球总部做的标准化危机预警体系， 没有本土化定制，无法落地到中国的社交媒体环境。

同样，因为媒体环境的不同，有时想要让海外总部的同事们理解为什么一个抖音的视频或者一篇微信大号的文章出来就需要十万火急地准备回应函有些困难， 他们中有些人甚至没有来过中国。 

今天，中国有APP1700万，公众号2500万，直播1000家，微博日活1.3亿，微信日活7.8亿，抖音日活2.5亿，自媒体超过300万。媒体版图已经发生翻天覆地的改变。

如今，自媒体也已经成为调查记者缺失的弥补，尽管良莠不齐，事实和谣言丛生，但不可回避的现实是自媒体已经成为很多危机事件的发枪手。

比如奔驰漏油门、美联航事件、中芯学校番茄门中的康帕斯公司、五星级酒店卫生门等舆情事件中，十万加的社交媒体文章都直接推高了舆情的热度，让企业的价值观备受公众拷问、给品牌声誉、甚至企业的生存与发展带来极大挑战。

公关部缺少话语权和影响力

虽然，相比中国本土企业来说，大多数外企都有较为完整的公关部和更完备的危机防控与管理体系， 但是，比起欧美发达国家的企业， 危机管理在中国整体尚处在早期阶段，危机管理专业人才匮乏是一个普遍现象， 很多传播与公关专员大多媒体或行政人员出身，又比较年轻， 缺少危机管理实战经验。

另外，公关部在公司内部话语权与影响力普遍不高，有些PR公关人员向HR人力资源副总裁汇报，而HR显然不是PR的专业管理者。结果是很多危机一旦发生，决策团队主要由总裁、HR、法务和相关的业务负责人来主导，公关部负责落地执行。

这样一来，公关人员的专业意见很难传达到公司一把手，也就更难以对危机决策产生实质影响。同时，很多企业管理层的危机管理意识还是停留在传统媒体时代， 同样没有系统化、专业化的危机管理实战经验。

消费者维权意识大幅提高

根据企鹅智库的调研，中国消费者在遇到欺诈后选择忍耐的比例从2017年的41.3%大幅下降到2018年的16.9%。越来越多的公众希望通过爆料、转发、维权的方式捍卫自己的权益甚至有时只是为了他人抱打不平。这也对企业的投诉管理、社区管理、人事纠纷、SHE、质量管理和危机风险管理等多方面提出了更高的要求。 

近期2019市场监管论坛宣布，全国12315平台正式上线，将原隶属于工商部门的12315、质监部门的12365、食药监部门的12331、发改委价格监督的12358、知识产权部门的12330等五条热线和信息化平台统一整合到12315投诉举报平台，未来维权将更加便利。  

对外资企业在华危机管理的6点建议：

• 风险预防为先。定期做内部跨部门风险排查，必要时引入外部专家；排查后拿出可以落地的整改措施，及时补救，预防危机的发生。

• 建立定制化、本土化的危机预警与管控体系以适应中国快速变化的社交媒体环境。

• 升级传播与危机管理部门内部定位及专业化人才，重视人才的储备与培养并设立独立的品牌传播与公关部直接向中国总裁汇报。

• 不断提升全员的危机意识和危机应对能力， 通过定期的危机管理与模拟实战演练等赋能手段不断提升重要岗位负责人的危机管理能力。

• 建立社交媒体时代的发言人制度，并培训合格的发言人，这是越来越重要的一种企业软实力。

• 管理问题可以补救，价值观问题是毁灭性的。企业文化与价值信仰不应贴在墙上，而应该写进员工的心里并体现在员工行为、工作绩效和客户体验中。社交媒体时代危机无处不在，我认为很多危机事件究其深层原因大多不是单纯的公关问题，而是管理问题和企业深层的价值观问题。

有人评价2019年的315晚会是被曝光企业的“套路式道歉会”，仿佛一夜间“道歉”就像刮风下雨一样，不期而至。

当然“道歉式”比起“鸵鸟式”的回避总体是一种社会进步。但如果企业在资本的驱动下过度追求规模和扩张，失去了初心、敬畏心、责任心，那么道歉就变成一种套路。

如果表达变成表演，虚心变成虚晃一枪，道歉就会贬值。于是就有了“勇于道歉，坚决不改”的公关。

根据美国的一项调查，80%的受访CEO认为，危机就像税收和死亡一样难以避免。企业要做的是心怀诚意，正确地做好危机防控与处理。

危机暴露的是企业自身管理漏洞或者价值观问题，如果能借机改变文化理念，弥补管理漏洞，也许亡羊补牢为时未晚。

其实，没有人，没有企业是永远不犯错的，只要企业有担当，有态度，有温度，有诚意，措施得力及时补救，公众是可以原谅的，但机会只有一次！如果是因为企业根深蒂固的价值观问题，三观不正，就算企业心存侥幸成功躲过了这次危机，更大的危机迟早会到来！

社交媒体时代的危机传播已经从1.0（认识），到2.0（认知），再到今天的3.0 （认同），得人心者才能得天下。

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