“沪上首个公关案例” 完成之后 － 利乐全球公关经理杨斌

（利乐 Tetra Pak 是世界上最大的为牛奶、果汁、饮料等提供包装系统的供应商）

杨斌是中国公关界的元老级人物，她之所以现在还不显老，是因为当年31岁就做了国际公关公司地区总经理。

你说这算什么，现在20多岁创业身家上亿有的是。好吧，我们只说公关人。

杨斌的经历很简单，从3M公司起步，接着在伟达公关，当过伟达上海总经理，然后去利乐， 担任过利乐中国副总裁，目前在利乐瑞士总部，负责公司全球公关。

杨斌有那种传统公关人的低调，业界有人不知道这个名字，但熟悉她的人，都频频点头，我说你们点什么头，什么意思，对方都是微微一笑。

杨斌在利乐总部工作一年后，我问她在欧洲和中国做公关的区别，她举了个例子：跟部下说咱们互相加下Facebook吧，大家都用奇怪的眼神看着我，有毛病吗？Facebook是私人的好吗？

她说，欧洲还是在讲传统，新闻，媒体，我们还在发新闻稿，字数还是一般不超过500字。

但是她看到这种传统大企业、传统行业的危机，“不仅仅是传播业，公司每个部门都这样，靠着专长，慢慢升职，进入武林高手级，但是老法师的能力已经不适用市场了，江湖上的老手很久不出来，一出来就被小屁孩打翻。”

“传播业最怕的是企业的需求脱离了市场，公关人最累的，跟公关公司最累的，都是一个问题，为什么要干这个事情。你不能仅仅说为了企业的形象、信誉。”

她讲了一个例子，公司推出一项技术，全球最高速的冰激凌生产线，本来是行业的事，部门一个同事认为很牛，发到所有媒体，结果英国一家销量很高的大众媒体刊登出来，把这个事叫freshly extruded ice cream. （新鲜的挤压型冰激凌，“excluded”挤压这个词一般用于塑料、板材的快速制造，把制作冰激凌当工业生产是个讽刺），还登了CEO头像。这对消费者来说不是一个好消息，这样的新闻只适合在行业内传播。你对业务了解有多少，决定你对传播价值和需求的理解。

最大的困境是衡量。So What. 为什么做，而后怎样？最怕这个问题，点击量，对业务部门意义在哪里？哪怕做一个数字衡量，得分，上了头版，但是对业务带来了什么。

杨斌说，媒体思维过重的人不适合做营销和公关，他需要回答so what问题。需要先跟业务目标连接，明确我要说的，跟你要卖的有什么联系。

杨斌认为，中国的行业媒体进步很大，但是专业性仍然不足，乳品行业有各种各样的传言、误解，中国很多行业记者大量都是文科背景，而国际专业媒体多是学相应专业出身，他们除了发稿之外，还做专业的网络会议Webinar，懂这个行业，与市场调查结合起来，更像一个行业的知识中心，甚至可以做咨询。

杨斌说她在利乐总部的工作相当于利乐的新华社，自己和一个意大利人，一个英国人，加上虚线汇报给她的一个南非人，一个瑞典人，组成全球企业公关团队，全球五个大区也虚线向她汇报。

作为总部新闻发布机构，他们会发通稿。她建立了全球的危机管理系统，乳品行业的危机稀奇古怪，很多不直接针对利乐这样的包装商而是指向乳品生产商，消费者喝牛奶喝出一个金属棍，各种危机，潜在危机，类似的事情在不同的市场都会出来。

杨斌带领公关团队建立了一套分类化的应用，重在实际效果，这个线上的危机管理系统，所有的经理都可以看到，遇到危机，他应该做什么，大客户经理应该说什么，从哪里得到相关的材料。

在总部与中国不同的是，国内在任何时候要求交活儿，而在总部，外国同事会说，我要休父亲产假，然后就消失几个月。遇到休假，中国人还可以沟通，外国人不行。夏天我的老板问大家休假计划，我说出我的计划，我的手机，我的时区，我带电脑，而我的部下说我休假，我不带手机，不带电脑。

杨斌说，可能是代沟，文化差异，我认为做PR的要永远保持准备的状态，但不是所有人都这种状态。中国人做事厉害，西方人善于把想法推销给你，中国人讨论事情，立马跳到解决方案，西方人要掰开讲半天，然后中国人被指责只会实施，没有战略。

 策划“沪上首个公关案例”

回忆刚入行的情景，杨斌开始在3M公司中国市场和公共事务部，负责推广交通标识反光材料。那是1992年，一些反光材料过期了，但是可以用，他们想了个主意，免费派发。当时上海在册的自行车是800万辆，他们想到把这些材料，印上3M，发给骑自行车的，灯打上去很明显，有利于安全。

当时只有两个女孩负责这个项目，怎么发？发了以后谁愿意贴？她们找大学生在交通要道发给骑自行车的，找了上海巡警，管片儿警察，车管部门，也寄给车主。她们还想出抽大奖的主意，在电视台的明珠点播栏目播出，其中让一个镜头是让公司总裁在街上抽奖，讲交通安全重要性。

后来解放日报刊登一条新闻；沪上出现首例公关案例。杨斌那时候刚知道，这就是公关。

从小土豆迅速长成大土豆

确定自己喜欢这个行业后，杨斌1994年加入全球知名的伟达公关，从AE客户主任做起，所有顾问以上都是香港、新加坡人，老板是Diane Terry。当时伟达上海很小，是北京的支持部门，都是做简单实施。杨斌感到无聊，决定加入杜邦公司。听到消息，Terry急火火地找她，打一小时越洋电话，劝她别走，决定派她去北京总部工作。

1996年杨斌在北京工作一年，1997年回到上海，开始启动消费品牌公关服务者服务，做宝洁，SK-II是第一个客户。当时其他公关公司给客户做陈述都是老外带队，而杨斌的团队拿下了项目，宝洁后来成为伟达上海的最大客户，杨斌也于1999年9月被任命为伟达上海总经理，那年她31岁，在行业是个奇迹。

还是在3M的时候，因为一件需要上面定夺的事情，杨斌写邮件给上司表示无奈：I’m just a small potato.

老板回复说：Then grow to a big one.

在职业发展中，你会不断获得警示和启迪，有贵人提携，也会有小人当道，头脑始终清醒的人，会抓住这些转瞬即逝的暗示，将一个思路通过行动放大，杨斌就是这样的人。

从行业的高度做B2B传播

杨斌2004年进入利乐，最艰难的时候是2008年，三鹿奶粉，三聚氰胺，对奶业是近乎毁灭的打击，利乐作为乳品包装供应商也深受其害，当时有很强烈的无助感觉。

利乐在2007年就提出原奶跟不上，加工产业太快，新西兰澳大利亚2007年大旱，全球产量下降，中国变成出口国家，有利可图。利乐跟政府讲，很多国家禁止原奶出口，因为国内供应不足，很容易出事，而原奶的投入产出期长，需要早做打算。当时国内80%都是散户奶，每家养七八头牛，奶站卖到奶企，要达到收购标准，有人就掺假，比如以蛋白粉名义卖给奶农的是三聚氰胺，导致氮含量增加，只要收购散户奶的企业，都会测出三聚氰胺，结果导致大企业全部沦陷。政府板子打在乳业企业，后来意识到，必须从行业生态链去解决。

乳业政策的转变，农场起来了，利乐作为产业中的一端，在传播上主动出击。2009，他们做了“我爱牛奶”战役，李连杰代言，打的是乳业协会的旗号，讲牛奶是健康的，美好的东西，利乐的客户，像蒙牛、伊利，都一起推动店面促销，到2009年，乳品销售明显回暖。

常温奶销售越多，对利乐越有力，中国乳品行业发展，利乐就发展。所以当时杨斌领导下的利乐中国的公关传播，基本思路是跳出企业本身，将战略置于行业发展的大主题，这是公关，特别是B2B公关很高的境界。

你认为做公关最重要的素质

转播本身的：语言能力，对媒体的把握，这是初级的。高级职位以后，要有一个全局观念，传播和业务的关系。2003年开始上中欧，对我的帮助非常大，必须从企业战略的角度看传播。

给未来公关人有什么建议

打好基础，孩子们现在文字功底有点弱，网络语言不同，但是文字的逻辑条例还是要清楚，要把故事讲清楚。夺眼球重要，但花哨的东西要有目的。

如果你做CMO，怎么做架构

从内容出发，打破公关和市场的界限，跨越不同的受众群体，媒体报道不是最重要的，最重要的是客户认定，对产品感兴趣了，销售在卖的时候用这个营销战役作为卖点。现在要接受更多的ambiguity模糊性，先做事再划线，而不是反过来。

在行业这么久，最大的享受是什么

成就感。乳业的发展，你知道你起了作用。有感触的东西，往往很小很具体。以前做宝洁战役“天天洗头”，四大品牌占据12%洗发水市场，是很大的，当时市场调查发现中国人洗头频率太低，有的一星期洗一次，于是策划了战役，周末聚会，有朋友说，别留长发了，要天天洗头。说明他们看到广告了，你的传播改变观点，想法，看得到那种细微的变化。有良心的传播人，能意识到传播的力量，也要有媒体的责任心，知道什么可以做，什么不可以做。

公关给企业最大的价值是什么

不能只看末端的传播，给客户做过危机培训，关键不在于技巧，在内心的东西，你的价值观，你的企业有没有信仰，对企业长远发展的价值体系，很多500强做得好，是因为他们对这个习以为常，不是墙上的摆设。传播要为企业建立这种价值体系。

瑞士的生活好像很悠闲，朋友圈总看到杨斌在跑步、遛狗，她受西方文化毒害太深，等她回来，大家说好了洗脑，先打破什么社交账号是私人的，我们这里没有私人，大家每天都在微信中交流产品新知，营销案例，我们等着杨斌回来策划“沪上第二个公关案例”。